تعتبر حالات فشل تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات (ERP)، الناتجة في كثير من الأحيان عن التأخير في اتخاذ القرار، من المخاطر الرئيسية.
التأخيرات في اتخاذ القرار تراكمية، فهي تبطئ التقدم وتعرقل مشروع تخطيط موارد المؤسسات تدريجياً عن مساره.
هذا جزء من الجدل الذي تم طرحه في ورقة بعنوان جزئيًا “لماذا تفشل المشاريع الكبيرة”، بقلم جيم جونسون وهانز مولدر، وكلاهما عضو في هيئة التدريس في كلية الإدارة بجامعة أنتويرب.
جونسون هو أيضًا رئيس مجموعة Standish Group، وهي منظمة بحثية تدرس مشاريع البرمجيات.
تبحث الورقة في مشروع برمجي رئيسي يتضمن مركز إدارة قابلية نقل الأرقام، وهو مثال يمهد الطريق لمناقشة أكبر.
تواجه مشاريع البرمجيات الكبيرة جدًا، التي تبلغ تكلفتها أكثر من 10 ملايين دولار، معدل فشل يصل إلى 41٪ وفقًا لبيانات الورقة. 4٪ فقط يمكنهم ادعاء النجاح بينما يتم “الطعن” في البقية، مما يعني أنهم يستخدمون ميزانية زائدة أو ساعات عمل إضافية.
ناقش جونسون كذلك تأخيرات المشروع في هذه الأسئلة والأجوبة. وقمنا بتنقيح ردوده من أجل الوضوح والاختصار قدر الإمكان.
هل إخفاقات تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات (ERP) شائعة، وإذا كان الأمر كذلك، فلماذا؟
جيم جونسون: معظم المشاريع لا تموت من الجوع بل يموتون من عسر الهضم.
ما يحاول تخطيط موارد المؤسسات -على وجه الخصوص- تغييره هو المشهد بأكمله. فهذه البرامج تحاول تغذية كل هذه الميزات والوظائف والتغييرات بالقوة في المنظمة. وهنا يكمن التحدي الحقيقي.
إذا كان لديك مشروع بقيمة مليون دولار، فلديك ألف قرار لتتخذها. أمّا إذا كان لديك مشروع بقيمة 100 مليون دولار، فلديك 100,000 قرار لتتخذها.
في مرحلة ما، يصبح زمن انتقال القرار طويلًا جدًا ومعقدًا، لدرجة أنك تخنقه.
ما هو وقت استجابة القرار؟
جونسون: إنه الوقت بين إثارة قضية ما واتخاذ القرار وهذا ما يسمى بالفاصل الزمني. كلما زاد الفاصل الزمني، زاد زمن انتقال القرار.
إذا تأخرت القرارات، ماذا يحدث؟
جونسون: يذهب الناس ويفعلون أشياء أخرى، ويصابون بالإحباط.
أليست بعض هذه القرارات التي تؤدي إلى فشل تنفيذ تخطيط موارد المؤسسات طفيفة نسبيًا؟ على سبيل المثال، قرار التكوين؟ هل هذا من النوع الذي يمكن أن يبطئ المشروع؟
جونسون: نعم، أنت بحاجة إلى توزيع صنع القرار على المستوى الصحيح. نحن نرى هذا خصوصًا في الحكومة والمنظمات عالية التنظيم والرقابة.
فهم لا يمنحون القوة للأشخاص الذين يعرفون بالفعل ما يفعلونه، لذلك يتم نقل هذه القرارات إلى الأشخاص الذين ليس لديهم الوقت لاتخاذ القرارات، أو ليس لديهم معلومات كافية، أو ليسوا مجهزين لاتخاذ هذا القرار.
إنهم بحاجة إلى نقل هذا القرار إلى الأشخاص الذين يمكنهم اتخاذ قرار جيد والسماح لهم بالحرية في اتخاذ تلك القرارات.
ما هي أفضل طريقة لتجنب تأخر اتخاذ القرار؟
جونسون: أول شيء تفعله هو أن تدرك ذلك. نطلق عليه “السبب الجذري لجميع مشاكل أداء المشروع”.
ثانيًا، تحتاج إلى توزيع القرارات على الأشخاص الذين يمكنهم اتخاذ القرارات ولا تعاقبهم إذا ارتكبوا خطأ. فالفاصل الزمني أكثر قيمة من جودة قرارك.
إذا أخطأت يمكنك العودة للخلف والتعديل أو الإصلاح. تريد قياس وقت استجابة القرار، دعنا نلقي نظرة على الوقت الذي يستغرقه اتخاذ القرار بالنسبة لنا.
هل تأجيل القرار أكثر تكلفة من ارتكاب خطأ في التنفيذ؟
جونسون: نعم.
ما هي أفضل طريقة لإدارة المشروع؟
جونسون: تريد أن يكون لديك راعِ تنفيذي مختص، فاللجان غير مجدية. يجب أن يتمتع الراعي التنفيذي بسلطة كاملة أو مسؤولية غير مقيدة. فهو مسؤول مسؤولية كاملة عن نجاح المشروع.
أحد الأشياء التي تناقشها ورقتك هو المسار التنازلي للمشروعات. هل من السهل التعرف على ذلك، وما هي الاستجابة عادةً؟
جونسون: عادة الرد يكون عكس ما يجب أن يحدث. ترى مشاريع خضراء وخضراء وخضراء، وفجأة تتحول إلى اللون الأحمر.
لا أحد يريد أن يقف ويقول إن المشروع ينحدر للأسفل، إنه شيء عاطفي.
ما تحتاج أن تراه هو دليل على التسليم، وكود العمل هو الاختبار الحقيقي للتقدم. كل شيء آخر هو مجرد زينة.
الرد الأولي هو التستر على التأخير في المشروع؟
جونسون: في التوصيل الأكثر رشاقة، لا يفعلون ذلك. هم في الواقع مفوضين ليقولوا أن الأمور تسير على نحو خاطئ.
يجب أن يكون لديك فريق كفء يمكنك الوثوق به، موهوب ولكنه يتمتع أيضًا بنضج عاطفي جيد. كما أن العلاقة بين الفريق مهمة للغاية، فعندما نرى فرقًا عالية الأداء، نرى أشخاصًا يحبون العمل معًا ولديهم علاقة عمل جيدة.
الكثير من الشركات تجلب مدمجي الأنظمة. كيف يعمل ذلك في هذا النموذج؟
جونسون: المشكلة -وهذا رأيي الشخصي- هي أن شركة التكامل لا تعمل من أجل مصلحة العميل، بل يريدون تمديد الوقت. فهم يريدون تعيين وقت استجابة عالي الدقة لأن هذه ساعات قابلة للدفع مقابلها.
